中國是建材大國，但不是建材強國。我國是世界上最大的建材生產和消費國，但總體技術水平還落后于發達國家。以水泥為例，中國水泥生產規模占世界水泥生產規模的近一半，但是在技術水平、專業化程度、生產方式和營銷模式等方面落后于發達國家和地區。加大區域整合力度、減少惡性競爭、建立良性市場是水泥行業面臨的迫切需求。因此，建材行業特別是水泥行業面臨著新一輪的整合。在整合過程中，本地大型企業和外資巨頭，開始了聯合重組的進程。在拉法基、豪西蒙等企業參股或控股國內區域水泥龍頭的同時，中國建材、中國中材等中央企業也紛紛上市，加入競爭行列。

    加大重組整合力度、搭建資本運作平臺、促進資源優化配置，是國有企業特別是中央企業提升國際競爭力的有效手段。中國建筑材料集團公司是1984年經國務院批準設立的國家級建材行業管理公司，2003年成為直屬國務院國資委管理的中央企業，是中國建材行業的主力軍，被譽為“全球建材業最具動力的公司”，聯合重組和資本運作是中國建筑材料集團公司取得成功的兩大法寶。

    受國際金融危機的影響，我國經濟形勢特別是工業經濟形勢變化明顯，經濟呈現下行態勢，實體經濟受國際金融危機影響較大。在應對這次國際金融危機過程中，國有企業特別是中央企業必須發揮重要的作用，肩負起黨和國家交付的歷史重任。因此，客觀上要求中央企業自身具有過硬的本領。中國建筑材料集團公司聯合重組的思路，對中央企業做大做強提供了很好的借鑒。

    借鑒之一：聯合重組堅持“戰略、效益、協同、風險”四大原則。首先，要符合國家的產業政策，符合公司的戰略目標、戰略區域和主營業務；第二，被重組企業要具有一定規模、效益和潛在價值；第三，被重組企業要能與集團現有企業產生協同效應；第四，風險要可控、可承受。

    借鑒之二：區域合作實現雙贏共贏。以市場公平的價格為前提實現區域合作，在“以我為主”的聯合重組中，留給被重組企業和區域其他企業機會，實現雙贏共贏。促進行業良性競爭，引領行業健康發展。

    借鑒之三：“五化＋KPI管理”提高整合水平。在戰略認同與文化認同的基礎上，在聯合重組企業中堅持以財務為主線、以績效為目標、以集中統一管理為核心的管理整合?！拔寤笔侵腹芾硪惑w化、模式化、制度化、流程化、數字化；“KPI”是一整套完善的關鍵指標控制體系。通過市場營銷集中、財務集中、采購集中、技術集中和投資決策集中，實現規模效益。