海螺水泥2008年三季度報告顯示，海螺水泥共持有巢東股份、冀東水泥、祁連山、福建水泥、華新水泥、江西水泥、同力水泥等7家上市公司19687.61萬股股票，總市值約高達11.8億元。

       事實上，11.8億元持有7家同行上市公司的股票，還不是海螺水泥實際投入資金的全部———海螺水泥對所持7家水泥類上市公司的初始投資金額高達14.73億元，但到08年三季度末，賬面價值為11.8億元，浮虧比例逼近20%。

        盡管虧損頗大，但海螺水泥戰略投資意愿相當堅定。近期公司負責人表示，其投資均為戰略投資，不會因為二級市場股價的短期波動而改變。

       也就是說，趁資本市場低迷，資產價格大幅縮水之際，通過二級市場收購同行股票，再實施并購重組，可以說是目前海螺水泥百試不爽的擴張良方，也正是公司取得現在如此輝煌成績的關鍵。

       當然，通過對海螺水泥自創建以來的發展戰略進行分析，筆者還發現了公司其它的戰略重組策略。

        橫向兼并。海螺水泥為了快速占領地區水泥市場的份額，往往會通過對目標水泥企業的資產所有權、經營權進行一次性轉移收購，即出資購買目標水泥企業的資產，而目標水泥企業的市場地位弱于海螺水泥，是否資不抵債并不重要。典型的案例是，從1997年9月安徽海螺水泥股份有限公司成立到1999年6月收購江蘇南通水泥廠，不到兩年的時間里，海螺水泥先后連續收購了江蘇張家港水泥廠、江蘇南京江北水泥廠以及上海奉賢水泥廠等大小數十家水泥廠，經過一番大規模的并購行動后，海螺水泥完成了在江蘇沿海市場的布局，穩穩地站在了當地頭把交椅的位置。

        當然，當要并購的目標水泥企業產權不明確或無法準確進行資產評估時，可采用承擔債務式并購，即并購企業承擔目標水泥企業的全部債務，接受其資產，目標公司往往資不抵債。例如，天鵝股份以承擔債務方式兼并哈爾濱第三水泥廠，從而擴大了天鵝股份的生產規模；去年盛傳的中材集團巨資收購冀東水泥，即中材集團在3年以內需要投資冀東水泥130億元，雖然兩家公司的重組并購并沒有最終結果。

另外，海螺水泥的另外一種并購方式，筆者認為是縱向兼并或控股。

       企業兼并或控股，是為了加強控制從而獲得區域市場低價高質的原料或快速穩定的市場。因此控股式并購，是購買目標水泥公司一定比例的股份，目標水泥企業通常在其產業或行業領域具有一定的競爭優勢，且資大于債。優勢企業通過控股式的并購，不但可以影響目標企業的決策，還可按股分紅。

        兼并聯合。即優勢企業以購買式、吸收式、控股式和承擔債務方式并購弱勢水泥企業，實現多元化經營戰略目標。以海螺為例，2004年，海螺水泥通過對泰州市水泥廠進行改制，成立了泰州海螺水泥有限公司。

        海螺水泥通過以上幾種企業間的并購方式，盤活了公司的資本存量，擴大了公司的地域影響力，隨即迅速成為國內最大的水泥巨頭。

        海螺水泥重組企業繼而占領市場的案例，似乎顯得很“婉約”——大部分都是通過貨幣資金的形式“控制”被重組企業以達到目的。

        不過，在對國內其它多家水泥企業的重組案例分析后，筆者發現，現在的企業間重組形式又得到了深化。

        同一區域多家同等規模水泥企業重組聯合的擴張形式。這種重組聯合模式對具有一定規模的水泥企業密集的地區非常適用，特別是江蘇南部和浙江北部地區。

        以浙江為例，浙江水泥企業主要集中在杭州、嘉興、湖州、金華、衢州、紹興地區。該地區年產120萬噸企業16家，產量2987萬噸，平均規模187萬噸；年產60萬~120萬噸企業36家，產量2870萬噸，平均規模80萬噸；新型干法生產線83條，其中產量小于1500t/d熟料生產線34條。

從上述數據中可以看出，該地區一方面集中了具有一定規模的企業，企業規模相差不大；另一方面，新型干法生產線雖然很多，但相當一部分生產線規模偏小，面臨淘汰出局的風險。該地區大型企業主要有三獅、中利達、紅獅、尖峰、虎山、建德海螺等。這幾家規模實力都相當，企業問競爭達到自熱化程度。在這一地區進行企業兼并重組較為困難，很難由一、二家企業來完成區域市場整合。

一種新的企業聯合方法似乎在這種情況下醞釀，即在這一區域范圍內，有一定規模的企業為避免在市場上的競爭，在采購、銷售方面進行合作，成立合作公司，首先在物流方面進行合作，統一采購、統一銷售。這樣做，在采購方面可以降低成本：由于統一銷售，避免了企業間競相壓價，無疑也使大家都能得到益處。

        但是，由于水泥市場是變化的，企業間的利益并不能總是完全一致，這種松散的聯合體合作關系能夠持續多久，需要市場和實踐的檢驗。

        除此以外，目前水泥企業重組還進行了以下幾種方式的嘗試。

       縱橫聯合。這種方式和海螺水泥的第三種方式相似，但不同的是這種方式更加靈活和使用，即“借雞下蛋”。最直接的例子就是：3月9日冀東水泥與重慶金橋水泥有限責任公司簽訂《合同書》，約定共同出資組建冀東水泥重慶江津有限責任公司合資公司。其中冀東水泥以現金方式出資，重慶方面以一條日產3200噸熟料水泥生產線的全部資產及一條日產3200噸熟料水泥生產線的部分資產出資。也就是說，冀東水泥借用金橋水泥的廠房，施用冀東水泥的水泥生產技術，達到雖不建廠卻產水泥的目的。

        另外，中建材公司在繼組建南方水泥以后，又推出了公司另外一種迅速擴大公司規模的成果——北方水泥。

        3月6日，已經成功組建南方水泥公司的中國建材聯合遼源金剛水泥（集團）有限公司以及弘毅投資產業一期基金共同出資設立了北方水泥有限公司。中國建材表示，北方水泥注冊資本為10億元，其中，中國建材和遼源金剛各出資4.5億元人民幣，分別占45%的股權；弘毅投資出資1.0億元人民幣，占10%股權。

       事實上，這與之前中國建材在組建南方水泥公司和中聯水泥過程中尋求絕對控股完全不同。中國建材也表示，新組建的北方水泥將與更多的產業資本和金融資本合作，共享北方地區水泥聯合重組的盛宴，采取分步增資的方式滾動發展，力爭三年內使水泥產能達到5000萬噸。

    采用新穎收購形式，達到擴張方式的目的，已經成為目前大型水泥企業慣用的方式。

        這似乎是一個信號，即為了更加有效地整合資源，更大限度地釋放公司的潛能，以及擴大公司的最大影響力，國內的大型水泥企業已經開始逐步轉變思路。

這與近日筆者所了解到的信息不謀而合。據透露，近期以來，國內水泥行業巨頭之間的高層互訪逐步開始增多。今年2月，中國建材集團董事長宋志平以及冀東水泥董事長張增光分別率領各自的管理層團隊造訪海螺集團。在訪問過程中，中國建材、冀東水泥與海螺集團都互相通報2008年和今年以來的生產經營與發展情況，進行了深入交流。

       中國建材某重要負責人也曾公開表示，隨著聯合重組的推進，中國的大水泥公司很快會脫穎而出，產業集中度將得到有效提升，大企業在行業內的影響力和在區域市場的主導作用日益增強。在這種情況下，要實現水泥市場良性化，大企業之間的協同就變得至關重要。大企業必須負起責任，劃分市場區域，確定市場競爭的基本原則，進行理性競爭，通過市場協同實現合作共贏。

　    企業間的這種重組模式，行業人士可謂眾說紛紜，有人說隨著行業產能集中度的提高，這種區域協作有望成為企業間合作的常規模式。

        不過，有人也對此種模式表示了懷疑。這類人士表示，這種合作只是表象，在現實中水泥企業之間的競爭其實仍舊非常激烈。

        與此同時，國家發改委隨后也發布了一份關于企業兼并收購的報告，根據報告內容得出的結論是：國內水泥企業重組整合了市場資源，大方向是正確的。不過，在重組過程中面臨了部分問題。

        首先，企業在重組過程中，出現了國有資產流失問題。值得注意的是，外資、民營企業通過收購企業股權，存在國有資產賤賣問題；與此同時，國有企業收購民營企業也同樣存在高買的問題。事實上，國家發改委提出的這類問題，如果不建立相應的約束核準機制，除了會造成國有資流失，甚至還會滋生腐敗。

        另外，在對國內水泥企業的重組分析后發現，企業間重組存在一定的不理性競爭問題。企業大規模擴張會帶來競爭越來越激烈，尤其是不顧產業布局，競相上項目，擴大產能的地區。

        但事實是，隨著企業間聯合重組，市場競爭就會變得越來越劇烈，要是有一步走不好，戰略風險規避不了，那么企業多年的基業就會坍塌。

        除此以外，還面臨著一個突出的問題就是：國內大型水泥集團較為普遍的存在可用于并購乃至發展資金不足的問題。這個問題在部分地區部分企業里普遍存在，而這種現象的存在，一定程度上限制了國內企業集團參與較大規模并購的步伐。

       “十五”期間，我國水泥企業高速發展，涌現出了一批像海螺集團一樣的大型水泥企業集團。而大企業水泥集團在調整產業結構，促進技術進步，淘汰落后工藝等方面都發揮了非常積極的作用。

        只不過應該注意的是，企業集團對市場進行整合，進行大規模的擴張，擴張需要巨額資金，很容易造成資金短缺，給企業帶來經營和財務風險。目前，許多企業已意識到了這一點，例如，海螺水泥為解決資金短缺，出讓股權進行權益融資，以降低財務風險：華新水泥放棄控股權，定向增發A股，以改善資本結構。

因此，發展大型企業集團，不能為爭取優惠政策而一哄而上，盲目追求企業規模，不顧企業風險。我們已經看到一些企業盲目擴張的后果：為他人做嫁衣，成為犧牲品。企業應當通過市場運作，充分利用各種金融工具和其他外部條件，在嚴格控制風險的前提下，組建真正具有盈利能力和抗風險能力的大型企業集團。

我國大型水泥企業發展只是剛剛起步，“十一五”期間是大型水泥企業發展的關鍵時期。中國水泥協會會長雷前治認為：“在‘十一五’期間，我國大型水泥企業的雛形已經形成，結構調整的重點是加大產業的集中度，即以戰略重組為主，而重組是以市場這只無形的手去操作，在這個過程中，兼并是無情的，市場規律的價值觀在起作用”。

        因此，企業如果要進行重組，需要在之前做好資源、市場、運輸等方面的充分調研、分析工作，避免因盲目擴張造成的不必要損失。

        針對此，國家發改委曾提出過具體的應對措施。

        首先，對協議收購和股權收購建立統一的評價體系，避免水泥企業被大規模廉價并購現象，或者是國有企業高價收購民營企業的現象發生。企業并購，應由中介機構評估，政府投資主管部門核準后，并購協議才能生效。

        其次，嚴格執行水泥產業發展政策和規劃，加強對水泥行業的宏觀指導和調控，以優化地區布局和結構調整為重點，控制總量，保護環境，防止區域惡性競爭。