作者  文征

 

    向下屬貫徹你的想法，要具體問題具體分析，針對不同類型的下屬采用不同的方法。在日常工作過程中，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)下達(dá)給下屬一個目標(biāo)任務(wù)時，經(jīng)常會出現(xiàn)四種不同的狀態(tài)和結(jié)果。其一，滿懷熱情的承諾目標(biāo)任務(wù)，但卻未必能完成任務(wù)；其二，對下達(dá)的目標(biāo)信心不高，但并非不能完成任務(wù)；其三，對下達(dá)的目標(biāo)任務(wù)信心不足，但卻有實力完成任務(wù)；其四，滿懷熱情承諾目標(biāo)任務(wù)，同時也能夠完成工作。

 

    對于一項目標(biāo)任務(wù)的達(dá)成，除了一個合理的目標(biāo)定位外，還取決于下屬本身的能力和意愿。即：有沒有能力干和愿不愿意干。而這能力和意愿在很大程度上取決于所處下屬的四種不同的工作階段和不同的工作狀態(tài)。領(lǐng)導(dǎo)者在向下屬貫徹自己的想法時，對這四種狀態(tài)的下屬要區(qū)別對待，不能眉毛胡子一把抓。

 

    第一種工作狀態(tài)通常為工作初始的下屬，他們基本上意愿極高而能力較差。對于這類愿意干而干不好的下屬在對其貫徹自己的想法時，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)多采用命令型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：應(yīng)設(shè)定下屬的角色；提供明確的職責(zé)和目標(biāo)；協(xié)助下屬發(fā)現(xiàn)問題；明確指導(dǎo)并產(chǎn)生行動計劃；明確告知所期望的工作標(biāo)準(zhǔn)；及時跟蹤反饋；可使用一些單項溝通來解決問題和控制決策，如規(guī)定其定時向自己做深度工作匯報。這種高指揮、低支持的領(lǐng)導(dǎo)方法既對下屬工作能力的提高有所幫助，同時又要適當(dāng)約束下屬的行為和沖動的頭腦，更好地幫助、監(jiān)督下屬完成任務(wù)。

 

    第二種工作狀態(tài)通常為工作了6個月左右的下屬，由于最初愿景和現(xiàn)實比較的落差，他們基本上處于意愿下降，而能力通過一段時間的鍛煉有所提升的狀態(tài)。對于這類沒信心干而并非干不好的下屬領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)多采用教練型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：應(yīng)設(shè)定下屬的目標(biāo)；確認(rèn)下屬的問題；說明決策的理由并征求下屬的建議，傾聽下屬的感受，以促發(fā)創(chuàng)意；多贊美、肯定下屬的成績，指導(dǎo)下屬完成任務(wù)。在貫徹自己想法的過程中征求其對完成任務(wù)的意見，可以為組織輸入新鮮的血液，促進(jìn)組織質(zhì)的發(fā)展。這種高指揮、高支持的領(lǐng)導(dǎo)方法既對下屬工作能力的提高有所幫助，同時又可以提高下屬的自信心，使有能力的下屬發(fā)揮才智。

 

    第三種工作狀態(tài)通常為9個月到1年左右的下屬，他們對工作具有一定的能力但情緒上波動較大。對于這類能干卻不愿意干的下屬，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)采用支持型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，巧妙地讓下屬理解自己的想法。讓下屬主動參與確認(rèn)問題與設(shè)定目標(biāo)；注意多問少說，傾聽和激勵并用，促使下屬主動解決問題和完成任務(wù)，并承諾與下屬共擔(dān)責(zé)任；必要時領(lǐng)導(dǎo)還應(yīng)適當(dāng)?shù)奶峁┵Y源、意見和保證；要與下屬共同參與決策的制度，分享決策權(quán)。這種少指揮、多支持的領(lǐng)導(dǎo)方法既可給下屬提供單獨完成任務(wù)的機會，又可大大提高下屬的工作意愿，使之心甘情愿地完成任務(wù)。

 

    第四種工作狀態(tài)通常為一些資歷老、能力強的核心成員。對于這類能干好也愿意干的下屬領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)采用授權(quán)式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。應(yīng)多與下屬共商辦公室問題，共定目標(biāo)；讓下屬自行制訂行動計劃，自己決策；鼓勵下屬接受高難度挑戰(zhàn)；就下屬的貢獻(xiàn)予以肯定和獎勵，提供成就他人的機會；定期地檢查和跟蹤績效。這種少指揮、少支持的領(lǐng)導(dǎo)方法給下屬充分的自主權(quán)限，分擔(dān)了領(lǐng)導(dǎo)肩上的擔(dān)子。但授權(quán)不等于放權(quán)，盡可能地暗中觀察，及時檢測，使其基本按照預(yù)期路線完成任務(wù)，以免因自大、妄為等心理因素最終誤了大事。