2001年，中材國際董事會和管理層根據(jù)自身產(chǎn)業(yè)特點和市場空間，審時度勢地認識到，只有“走出去”才是公司持續(xù)快速發(fā)展的根本出路，從而把走出去實施國際化作為公司市場發(fā)展戰(zhàn)略。

目前，中材國際秉持多元發(fā)展戰(zhàn)略，在城市生活垃圾、污泥、危險廢棄物等固廢棄物處理等環(huán)保業(yè)務(wù)，多元化工程業(yè)務(wù)、綜合裝備業(yè)務(wù)、海外水泥投資業(yè)務(wù)等方面正在全力推進。

回顧中材國際“走出去”的歷程，經(jīng)歷了兩個階段，第一階段是整合產(chǎn)業(yè)鏈，打造適合國際市場需求的總承包業(yè)務(wù)模式，實現(xiàn)市場和品牌的國際化，并以中國式的競爭要素和公司在國家建材局時代積累的企業(yè)資源，搶占市場份額；第二階段基于海外本土化發(fā)展，進一步實現(xiàn)市場擴張，推進國際并購，逐步實現(xiàn)資產(chǎn)、組織、人員的全面國際化。經(jīng)過10年的發(fā)展，中材國際第一階段的目標已經(jīng)實現(xiàn)，第二階段目標正在全力推進中。

在實施國際化戰(zhàn)略方面，中材國際擁有很多成熟的經(jīng)驗和體會，主要體現(xiàn)在5方面。首先，持續(xù)不斷的研發(fā)創(chuàng)新，是參與國際競爭的基礎(chǔ)。中材國際成立后，為保持國際競爭優(yōu)勢，公司累計投入的研發(fā)費用超過數(shù)億元，設(shè)立了兩個博士后流動站，以及兩個國家級工程實驗中心。在他們看來，不斷進行技術(shù)創(chuàng)新是公司能在國際市場站穩(wěn)腳跟的基礎(chǔ)。其次，合適的業(yè)務(wù)模式與競爭戰(zhàn)略是參與國際市場的關(guān)鍵。根據(jù)市場及競爭情況，結(jié)合自身資源特點，中材進入國際市場選擇了基于全產(chǎn)業(yè)鏈能力的總承包業(yè)務(wù)模式，并確定了實施差異化的總成本領(lǐng)先競爭戰(zhàn)略（即業(yè)務(wù)模式的差異化和總成本的領(lǐng)先）。第三，塑造國際知名品牌是保證公司在國際市場長遠發(fā)展的核心。在品牌塑造方面，中材重點強化了品質(zhì)管理和服務(wù)管理。品質(zhì)管理方面，公司要求所有項目當出現(xiàn)品質(zhì)與進度或成本相沖突時，優(yōu)先保證工程品質(zhì)。

此外，中材國際還積極強化全球資源配置能力。期間，集團設(shè)立海外分支機構(gòu)，推進組織國際化建設(shè)；加大海外采購、分包力度，推動人力資源的本土化；實施國際并購，整合全球資源，實現(xiàn)更深層次的全球化。

除了注重自身業(yè)務(wù)的提高，中材國際也充分認識到積極防范、化解風險，是保證國際化道路順暢的必要條件。中材國際于2009年與國際知名咨詢機構(gòu)簽訂合同，進行了為期數(shù)年的工作，引入了全面風險管理和內(nèi)部控制體系，作為此體系的重點內(nèi)容，海外項目風險控制得到全面、系統(tǒng)地梳理，國際業(yè)務(wù)流程和管理制度不斷健全和完善，對防范和控制風險起到較好的作用。

經(jīng)過十余年“走出去”的實踐與探索，中材國際也面臨了一些問題亟待解決。核心問題便是如何由國際化經(jīng)營向國際化運營跨越。比如組織、人員、資產(chǎn)的國際化還遠遠不夠；人力資源水平距離一個全球化公司的要求還有距離，表現(xiàn)在擁有海外公司管理及整合需要的復合型人才儲備不足。此外，像“走出去”的業(yè)務(wù)流程控制方面還有很多工作要進一步完善和細化，還需不斷提高企業(yè)國際競爭力量。

同時，中材國際還希望國家相關(guān)部門能夠進一步完善對境外中國勞務(wù)人員的管理體制，能夠?qū)惩馔顿Y和并購的相關(guān)管理審批流程能夠進一步簡化，提高審批效率。

截止目前，中材國際覆蓋了全球70余個國家和地區(qū)，在亞洲、歐洲、非洲和美洲都取得了良好的成績，累計簽約海外水泥生產(chǎn)線約140條，累計合同金額約1300億元，以當年收入來源計算的除中國外的國際市場份額從2008年起連續(xù)六年居全球第一，2013年國際市場份額達45%。如今，海外業(yè)務(wù)已成中材國際的主要業(yè)務(wù)。中材國際的發(fā)展之路是實施國際化戰(zhàn)略的成長之路，同時也從一個側(cè)面折射了中國企業(yè)走出去的探索之路。